מנהלים טובים יודעים שהם לא מושלמים

שחר הגיע אליי לסדרת פגישות אימון לאחר שקודם בתפקידו והחל לנהל צוות של עשרה עובדים. אחרי תקופה קצרה בתפקיד הוא פנה אליי מיואש: "אני בכלל לא מוכן לתפקיד הזה, אני מרגיש כמו מתחזה.. אולי בכלל טעו בי ואני לא מתאים?"

מנהלים רבים נכנסים לתפקיד החדש שלהם עם תחושות דומות לאלו שהציג שחר. במחקרים שנערכו בקרב אלפי מנהלים נמצא כי 69% מהם מרגישים לא מוכנים לתפקיד שהוצע להם, 45% מבינים באופן מינמלי את האתגרים הניצבים בפניהם ו-76% מהם טוענים שארגונים לא סייעו להכין אותם לתפקיד.

מאחר ורבים חוששים להיחשף כמזויפים, מנהלים רבים מפצים בניסיונות קיצונים להיות מושלמים.

ישנן שלוש אמונות מוטעות, אך שכיחות שמנהלים כאלו חולקים:

1. אני חייב להיות מושלם- "באתי עם כל כך הרבה כוונות טובות ואני ממש מנסה לעשות הכל כמו שצריך ולא לטעות בשום דבר כדי לתת לעובדים דוגמא אישית, אבל אני לא מצליח. השבוע איחרתי בכמה דקות לישיבה וכל חברי הצוות המתינו לי עם פרצופים זועפים".

מנהלים רבים מתקשים לקבל את העובדה שפגמים וטעויות הינם חלק מלהיות אנושיים. כשאתה מתנהג כאילו אתה מושלם או צריך להיות כזה, אתה בסופו של דבר מצפה שגם אחרים ינהגו כך. העובדים, שמופעלים עליהם סטנדרטים לא הוגנים מפסיקים לתמוך ואף מורדים במנהל. הם ממתינים לכל רמז לחוסר שלמות ולא מאפשרים למנהלים מרחב לטעות. המנהלים, החוששים מביקורת וחשיפה, עובדים קשה על מנת להנציח את אשלית המושלמות והפרפקציוניזם הופך להיות כלא שמנציח את עצמו. 67 אחוזים מהנחקרים דיווחו גם על מיקרו ניהול (אופן ניהול שמתקשה להאציל סמכויות ומתעקש לרדת לפרטי פרטים) סימפטום נוסף של ניהול פרפקציוניסטי.

עובדים רבים רוצים שהמנהלים שלהם יידעו שהם עצמם פגומים ולפיכך גם יבינו את החולשות שלהם. מנהלים צריכים להיות כנים ופתוחים לגבי נקודות החוזקה והחולשה שלהם, עליהם לעודד משוב מצד העובדים כאשר החולשה שלהם הופכת לבעייתית ולהתנצל כאשר הם עושים טעויות. המקור הגדול ביותר של מנהל אמין הוא באופן אירוני, הפגיעות שלו.​ מי שחושף את הפגמים שלו זוכה לאמון ומי שמסתיר אותם, לא.

2. אני חייב להיות הוגן ב100%- "אני כל כך משתדל להיות הוגן עם כולם, אבל הם מאוד מקשים עליי. השבוע אחד העובדים הצליח לגייס לקוח מאוד משמעותי לחברה וביקש תוספת שכר על העבודה, כמובן שסירבתי. אני מאמין שכל חברי הצוות צריכים לקבל בדיוק את אותו שכר, זה גרר תגובה קשה מאוד מצידו".

בעוד עובדים רוצים שינהגו בהם באופן שווה, לא כל העבודות שוות ולא כל עבודה מביאה עימה את אותה תרומה וערך. במקום לנסות לטפל בכולם באופן דומה, צריך שיהיה ברור שביצועים ותוצאות בלתי מידתיים יקבלו תגמולים, משאבים והזדמנויות בלתי מידתיים. כאשר מנהלים מנסים לנטרל את ההבדלים הללו על ידי יצירת סטנדרט זהה עבור כולם הם עלולים לעורר חרדה, מאחר ואנשים באופן אינסטינקטיבי יודעים שלא כולם אותו הדבר. עובדים רוצים לדעת מהם הכללים ולדעת שלמנהלים אכפת כאשר הכללים נשברו. אם עובדים מבינים מהם הסטנדרטים וכיצד תגמולים יחולקו, הם מאמינים שאין זו גחמה בלבד מאחורי הבחירות האלו.

3. אני חייב להיות נגיש 24/7 - "כשנכנסתי לתפקיד החלטתי שמאוד חשוב לי להיות זמין לעובדים ולהשיב לכל שאלה ובקשה שלהם. בשבוע האחרון הרגשתי שאני רק מגיב לדרישות שלהם ובכלל לא מתפנה להשלים את המשימות שרציתי".

מנהלים חשים שאין להם מספיק זמן להעניק לעובדים ועובדים חשים שהם לא מקבלים מספיק זמן. שני שליש מהנחקרים טענו שלא היה להם די זמן להעניק לעובדים. האתגר הניצב בפני המנהל הוא האופן שבו כדאי לנהל משא ומתן עם העובד לגבי מה שהוא צריך וכיצד לספק אותו. על המנהל להציב גבולות ברורים ואת הצורך לעבוד במסגרתם. הוא יכול למשל לגבש תהליכים יצירתיים שיסייעו לצוות כולו לחלוק מידע ולא לסמוך רק על שיחות אחד על אחד עם המנהל.

עובדים מחפשים מנהל אמין. הם צריכים לדעת שאם יש להם בעיה, המנהל שלהם יסייע להם למצוא פתרונות. אם משהו לא נראה הגיוני, המנהל הוא זה שיציע להם פרספקטיבה להתייחס לדברים.

על מנהלים להגיע עם עקרונות ברורים ושקופים שיסייעו להם להתמודד עם המכשולים שבדרך. עליהם לשים דגש על סיפוק הצרכים האמיתים של הצוות ולא על תדמית ניהולית מושלמת ובלתי מציאותית.

נלקח מתוך Great Leaders Know They’re Not Perfect Ron Carucci‏

Harvard Business Review