למה אנחנו עובדים קובע עד כמה טוב אנחנו עובדים

הפסיכולוג הארגוני אדגר שיין (1996) הגדיר תרבות ארגונית "כסדרה של הנחות בסיס לא כתובות על העולם ועל האופן שבו הוא צריך להיות שקבוצה של אנשים חולקת וקובעת את התפיסות, המחשבות והרגשות שלהם ובמידה מסוימת את התנהגותם הגלויה". כלומר, התרבות הארגונית היא התשתית הערכית עליה נשען הארגון ומכוונת את דפוסי ההתנהגות של ההנהלה והעובדים. בארגונים רבים מאמינים שתרבות ארגונית חזקה היא קריטית להצלחת הארגון. לינדי מק'גרגור וניל דושי (מנכ"לים של חברת סטארט אפ המסייעת לארגונים לערוך שינוי בתרבות ארגונית ומחברי הספר העוסק בבנית תרבות עם ביצועים גבוהים) סקרו למעלה מ20 אלף עובדים ברחבי העולם, ניתוח חמישים חברות גדולות, ערכו עשרות ניסויים וסקרו מחקרים אקדמיים במגוון תחומים והגיעו למסקנה אחת: למה אנחנו עובדים קובע עד כמה טוב אנחנו עובדים. במחקר שנערך בשנת 2014 ביקשו החוקרים מ2500 עובדים לנתח תמונות רפואיות, לקבוצה אחת אמרו כי העבודה שלהם תמחק, לקבוצה אחרת אמרו שהאובייקטים בתמונה הם "תאים סרטניים". הם שילמו עבור כל תמונה שנותחה. הקבוצה השניה, קבוצת המשמעות, השקיעה יותר זמן בכל תמונה והרוויחה ב10% פחות בממוצע, מהקבוצה הראשונה, קבוצת "ההתעלמות"- אך איכות עבודתם הייתה גבוהה יותר. כלומר, המניע השונה הוביל לביצועים טובים יותר אצל קבוצת המשמעות. אנשי אקדמיה למדו מדוע אנשים עובדים כמאה שנים, אבל פריצה גדולה התרחשה בשנות ה-80 כאשר הפרופסורים אדוארד דסי וריצ'רד רייאן מאוניברסיטת רוצ'סטר הבחינו בשש סיבות עיקריות לכך שאנשים עובדים. מקרג'ור ודושי התאימו אותם למקום העבודה המודרני. שש הסיבות העיקריות לכך הן: משחק, מטרה, פוטנציאל, לחץ נפשי, לחץ כלכלי, אינרציה. שלוש הסיבות הראשונות נוטות להוביל לביצועים טובים יותר ושלוש הסיבות האחרונות נוטות לפגוע בביצועים. משחק- כאשר אתה מונע על ידי העבודה עצמה. אתה עובד כי אתה נהנה מזה. לשחק הוא אינסטינקט הלמידה שלנו, וזה קשור לסקרנות, חקירת בעיות מאתגרות, התנסויות. למשל מורה משחק נהנה מפעילויות הלימוד של ההוראה: יצירת מערכי שיעור, מתן ציונים למבחנים, לחשוב על דרכים להגיע לכל תלמיד. מטרה- כאשר התוצאה הישירה של העבודה מתאימה לזהות שלך. אתה עובד כי אתה מעריך את ההשפעה של העבודה שלך. לדוגמה, מורה המונע על ידי ערכים או מזדהה עם המטרה של חינוך והעצמת ילדים. פוטנציאל- כאשר תוצאת העבודה שלך מקנה יתרונות לזהות שלך. במילים אחרות, העבודה משפרת את הפוטנציאל שלך. לדוגמא: מורה עם פוטנציאל רוצה לבצע את עבודתו מאחר ובסופו של דבר הוא רוצה להיות מנהל. לעומת מניעים אלו, אשר קשורים באופן ישיר לעבודה עצמה, המניעים העקיפים הבאים נוטים לפגוע בביצועים בעבודה: לחץ רגשי- כאשר אתה עובד כי כוח חיצוני כלשהו מאיים על זהותך. פחד, לחץ חברתי ובושה הם כולם צורות של לחץ רגשי. כאשר אתה עושה משהו כדי למנוע מעצמך אכזבה או מאחרים, אתה פועל מתוך לחץ רגשי. מניע זה נפרד לחלוטין מהעבודה עצמה. לחץ כלכלי- כאשר כוח חיצוני גורם לך לעבוד. אתה עובד כדי לקבל תגמול או להמנע מעונש. המניע הוא לא רק נפרד מהעבודה עצמה אלא גם נפרד מהזהות שלך. אינרציה- כאשר המניע כל כך רחוק מהעבודה והמזהות שלך שאינך יכול לזהות למה אתה עובד. כאשר אתה שואל מישהו למה הוא עושה את העבודה שלו והוא עונה "אני לא יודע, אני עושה זאת מאחר ועשיתי את זה אתמול וגם יום קודם זה מאותת על אינרציה". זה עדין מניע מאחר ואתה עדיין מבצע את הפעולה, אתה פשוט לא יודע להסביר למה. מניעים עקיפים אלו נוטים להוריד את הביצועים, מאחר ואתה לא חשוב על העבודה אלא אתה חושב על האכזבה, הפרס או למה אתה טורח לעשות את זה בכלל. אתה מוסח ואולי אפילו לא אכפת לך מהעבודה עצמה או מאיכות התוצאה. מקירגור ודושי מצאו כי תרבות בעלת ביצועים גבוהים ממקסמת את המשחק, המטרה והפוטנציאל .שמרגישים העובדים ומפחיתה את הלחץ הרגשי, הכלכלי והאינרציה.