תקשורת הגנתית או תומכת? איך לייצר תקשורת אפקטיבית בארגון

אייל עבד כמהנדס בכיר בחברת היי טק במרכז הארץ. אייל הגיע אליי בעקבות שיחה שערך לו מנהל מחלקת הפיתוח. אייל סיפר: “הוא פתח את השיחה וטען שאני המהנדס המוכשר ביותר בצוות ושלא אחת עלה שמי כמועמד לתפקיד ניהולי, אך לאחר שיחה עם שאר חבריי הצוות רעיון הקידום ירד מן הפרק. חברי הצוות טוענים שאני שתלטן ושיפוטי וכי מתקבלת תחושה שבשיחות איתי אני מפגין עליונות כלפיהם”. ניסיתי להבין קצת יותר לעומק מהיכן נובעות התחושות של שאר חברי הצוות. “אתה יכול להיזכר בדוגמא לוויכוח או שיחה טעונה שהייתה לך עם אחד מחברייך לצוות?” שאלתי. אייל פסל במהרה את שאלתי: ” בוודאי שלא, אני לגמרי בסדר גמור. אני יכול להסביר לך בדיוק מאיפה נובעת הביקורת שלהם: הם פשוט חושבים לאט יותר ולא מצליחים להתמודד עם הביקורת הרלוונטית וההגיונית שלי”. ביקשתי מאייל לתעד לקראת פגישתנו הבאה אינטראקציה משמעותית שהתרחשה במהלך השבוע בינו לבין חברי הצוות שלו. אייל רטן :”אני לא מבין. אני אומר לך הכל אצלי בסדר גמור”.

שבוע לאחר מכן הגיע אייל, התיישב מולי והוציא את המחברת שרשם בה. “ביום שני בבוקר גילינו שישנה תקלה בפרויקט שעבדנו עליו. התרגזתי מאוד על חוסר המקצועיות של יתר חברי הצוות. חשוב היה לי לברר את הנושא אז שאלתי: “מי יודע מה קרה כאן? מי אחראי לתקלה?” אף אחד לא ענה לשאלתי והשתררה שתיקה כבדה. ניסיתי שוב: “אני יודע שאחד מכם אחראי לתקלה, אני לא מבין למה אתם לא מסוגלים לקחת אחריות על משהו שעשיתם, למה רק אני צריך לקחת פה אחריות על הכל?”, שמעתי את דינה מגחכת: “כן, שכחנו לרגע שאנחנו עובדים עם אלוהים”. “אם אתה כזה גאון בלקיחת אחריות אולי תפתור את הבעיה במקום לחפש אשמים” צרח עליי נתן, “גם ככה אנחנו מאחרים בלוחות הזמנים”. הרגשתי שאני לא יכול להבליג יותר, רתחתי מזעם: “אנחנו לא עומדים בלוחות זמנים כי מישהו מכם גרם לתקלה בפרוייקט שאנחנו עובדים עליו כבר שישה שבועות ואף אחד מכם לא מוכן לקחת כאן אחריות, אני לא יכול לעבוד ככה”.

ראיתי שהתקרית הסעירה מאוד את אייל. “אני פשוט לא מבין את זה, אני יודע שאני צודק, וגם אם זה יעלה לי במחיר של חוסר פופלאריות אני מוכן לשלם את המחיר. חשוב היה לי לבקר אותם, כדי שילמדו”.

Jack Gibb ,יועץ וחוקר ידוע בתחום הייעוץ הארגוני, מתייחס במאמרו הקלאסי “תקשורת במצבי הגנתיות” לדרכים להפחתת הגנתיות בתקשורת. אדם המתנהג באופן הגנתי משתתף בשיחה אך יחד עם זאת מהרהר כיצד הוא נראה בעיני אחרים, כיצד יתחבב, ישיג שליטה או רושם, כיצד יתחמק מעונש או יסכל התקפה צפויה. הוא אינו שומע את המסר הנשלח אליו וחלה ירידה באפקטיביות של התקשורת. ככל שההגנתיות מחריפה כך גם נחלשות היכולות לתפוס מהם מניעיו, ערכיו ורגשותיו של שולח המסר. המסר ההגנתי מעורר אצל שאר חברי הקבוצה הגנתיות. נוצרת תגובה מחזורית הנובעת מרגשות אלו והיא אינה נבלמת אלא הופכת להרסנית יותר ויותר.

Gibb פיתח חלוקה הכוללת שישה זוגות של סוגי התנהגות במצבי הגנתיות ותמיכה: שיפוט לעומת תיאור, שליטה לעומת פתרון בעיות, אסטרטגיה לעומת ספונטניות, אדישות לעומת אמפטיה, עליונות לעומת שיויוניות, וודאות לעומת הטלת ספק.

השאלה שהציג אייל ”מי אחראי על התקלה” גרמה לחברי הקבוצה לתחושה כי אייל להוט למצוא אשם ולבקר אותם ונתפסה בעיניהם כקביעה שיפוטית, כתוצאה מכך הוחרפה התגובה ההגנתית של יתר חברי הקבוצה. כאשר אייל טען: “רק אני צריך לקחת פה אחריות על הכל” הוא שידר לחבריו כי הוא רואה את עצמו עליון לעומתם מבחינת יכולותיו, מעמדו ותכונותיו וכי הוא מייחס חשיבות רבה להבדלים האלו. מסר זה עורר בחברי הקבוצה רגשות נחיתות שגרמו להם קודם כל להתמקד לא במסר ובתוכנו אלא באלמנטים הרגשיים שלו. אייל ייצר תחושה כי הוא אינו מעוניין ליצור עם יתר חברי הקבוצה בסיס למציאת פתרון משותף ובטח לא כזה המבוסס על אמון וכבוד הדדי. הוא נתפס על ידי חברי הצוות כאדם דוגמטי , אדם שיש לו צורך להיות צודק כשמטרתו העיקרית אינה למצוא פתרון אלא לצאת מהוויכוח כשידו על העליונה.

אם אייל היה פותח ואומר: ראיתי שישנה כאן תקלה במערכת, מה דעתכם? האם אתם חושבים שנצליח יחד לפתור את הבעיה? הוא היה מעביר מסר של שיתוף פעולה בהגדרת בעיה משותפת וחיפוש פתרון לבעיה. הוא היה מרמז כי אין בידיו פתרון או שיטה שהוכנו מראש שהוא רוצה לכפות על יתר חברי הקבוצה. שאלה המציגה תיאור הייתה מאפשרת אקלים נוח לתקשורת. חברי הקבוצה היו מפרשים את הדברים כבקשת אינפורמציה אמיתית וההגנתיות אצלם הייתה יורדת, מכאן הייתה נוצרת אווירה בה חברי הצוות חשים כי יש להם מה לתרום והמוטיבציה לפתרון הבעיה יחד הייתה עולה.

“למדתי הרבה בהקשיבי בתשומת לב. רוב בני האדם אינם מקשיבים לעולם”. ארנסט המינגווי